Volkswagen-konsernin kriisi koettelee Oliver Blumea

Volkswagen-konserni kamppailee rakenteellisen kriisin kanssa, jonka juuret ulottuvat nykyistä toimitusjohtajaa edeltävään aikaan ja joka koettelee nyt Oliver Blumea. Hänen on luotsattava useita automerkkejä laskevien katteiden, kalliiden sähköistämisratkaisujen ja menneisyyden vastuiden keskellä.

Porsche Oliver Blumen johdossa ja Taycanin aikakausi

Oliver Blume nousi Porsche AG:n toimitusjohtajaksi vuonna 2015 työskenneltyään aiemmin Audin, SEATin ja Volkswagenin tuotannon ja laadunhallinnan tehtävissä. Hänen 11-vuotista kauttaan Porschen johdossa leimasi pikemminkin operatiivinen osaaminen kuin yhtiön aiempia aikakausia määrittänyt tekninen suunnannäyttö.

Porsche toi tuotantoon Taycanin, joka perustui Blumea edeltäneeseen Mission E -ohjelmaan. Mallissa hyödynnettiin muun muassa 800 voltin sähköarkkitehtuuria, kaksinopeuksista takavaihteistoa ja kuljettajakeskeiseen ajodynamiikkaan suunniteltua alustaa. Blume teki Taycania koskevia kaupallisia ja mallistoon liittyviä päätöksiä, kuten hinnoittelusta, varustelusta sekä mallin laajentamisesta Sport Turismo- ja Cross Turismo -versioiksi.

Porschen johto asetti vuonna 2024 kunnianhimoisen sähköistämistavoitteen: vuoteen 2030 mennessä yli 80 prosenttia yhtiön valmistamista autoista olisi täyssähköisiä. Markkinatulokset eivät kuitenkaan tukeneet aikataulua johdonmukaisesti. Taycanin myynti laski 45 prosenttia vuonna 2025, ja sähköistä Macania myytiin tuolloin vähemmän kuin sittemmin tuotannosta poistunutta polttomoottorikäyttöistä Macania. Vuoden 2025 loppuun mennessä Porsche raportoi myynnin ja kannattavuuden voimakkaasta heikkenemisestä. Vuonna 2026 Blume ei enää ollut Porschen toimitusjohtaja, vaan vastasi koko Volkswagen-konsernista.

Konserninlaajuiset talouspaineet ja uudelleenjärjestelysuunnitelmat

Monet rakenteellisista ongelmista ovat syntyneet jo ennen Blumea, ja ne rajoittavat käänneyritysten mahdollisuuksia. Dieselgaten taloudellinen perintö nousi vuosien 2015 ja 2020-luvun alun välillä noin 33 miljardiin dollariin sakkoina, sovintoina ja muina kuluina. Tämä heikensi kassavaroja ja ohjasi kehitysbudjetteja pois sähköistämisohjelmista. Samaan aikaan konsernin Kiinan-liiketoiminta, jonka osuus tuloksesta oli aiemmin yli 40 prosenttia, joutui paineeseen kotimaisten sähköautovalmistajien, kuten BYD:n, SAIC:n ja Geelyn, vuoksi. Nämä yhtiöt hyötyivät valtion tuesta ja paikallisista kustannusrakenteista.

Herbert Diessin sähköistämispanostukset synnyttivät MEB-alustan ja ID-malliston osana laajempaa siirtymää kohti täyssähköistä tulevaisuutta. Blumen johdolla konsernin liikevoittomarginaali laski 2,8 prosenttiin vuonna 2025, kun se oli edellisvuonna 5,9 prosenttia. Osakekurssi puolestaan painui 16 vuoden alimmalle tasolleen. Johto on ilmoittanut mittavista uudelleenjärjestelytavoitteista, joihin kuuluvat:

• malliston supistaminen jopa 50 prosentilla,
• enintään 100 000 lisätyöpaikan vähentäminen jo suunniteltujen 50 000 vähennyksen lisäksi,
• mahdollisesti jopa neljän saksalaisen tehtaan sulkeminen sekä
• 6 miljardin euron vuotuisten kustannussäästöjen tavoittelu vuoteen 2030 mennessä.

Käänteen kannalta ratkaisevia ovat päätökset siitä, mistä alustoista luovutaan, mitkä tehtaat suljetaan ja mitkä merkit säilytetään yli 100 automallin ja 12 brändin kokonaisuudessa. Ne ovat kuitenkin myös poliittisesti ja teknisesti vaikeita. Valmistuskustannukset Saksassa ovat edelleen huomattavasti korkeammat kuin edullisemmissa Euroopan tuotantomaissa, mikä lisää painetta päätöksentekoon.

Ferdinand Piëchin perintö ja johtamistyylien erot

Ferdinand Piëch edusti insinöörivetoista johtamismallia, joka muovasi monia Volkswagen-konsernin historiallisia tuotteita. Ferdinand Porschen pojanpoika Piëch työskenteli muun muassa Porsche 917- ja Audi quattro -projekteissa sekä valvoi myöhemmin yritysostoja ja ohjelmia, joiden myötä Volkswagen-konsernista kasvoi maailmanlaajuinen monialayhtymä. Piëchistä tuli Volkswagen AG:n hallituksen puheenjohtaja vuonna 1993, ja hän palautti yhtiön kannattavuuden neljässä vuodessa. Tätä seurasi lisälaajentuminen seuraavan vuosikymmenen aikana.

Piëchin teknistä auktoriteettia kuvastavat usein esimerkiksi Bugatti Veyronin 1001 hevosvoiman vaatimus, josta Piëch itse piti kiinni, sekä muut teknisesti painottuneet hankkeet, kuten Phaeton W12 ja Passat W8. Tarkkailijoiden mukaan ero on siinä, että viimeaikaisia toimitusjohtajia, Blume mukaan lukien, luonnehtivat pikemminkin operatiivinen osaaminen ja johtamistaidot kuin aiempiin johtajiin yhdistetty suora kyky määrittää teknistä suuntaa.

Ero on merkittävä, sillä monet Volkswagen-konsernin nykyhaasteista ovat teknisiä ja organisatorisia: alustojen integrointi, rajallisten kehitysresurssien kohdentaminen, tuotelaadun palauttaminen sekä sähköistämisen tahdin ja laajuuden määrittäminen eri markkinoilla. Nämä tekniikkaan ja ohjelmistoihin liittyvät päätökset ratkaisevat, vakauttaako konsernin uudelleenjärjestely katteet ja markkina-aseman vai jättääkö se keskeiset merkit ja tuotteet entistä alttiimmiksi riskeille.